一條“B2C基本曲線”引發(fā)深思
2012-12-20
一條“B2C基本曲線”，帶你看透B2C業(yè)態(tài)演化的本質(zhì)，也揭示為何為互聯(lián)網(wǎng)會改變電子商務(wù)基本規(guī)律。
24歲進(jìn)入斯坦福大學(xué)商學(xué)院的時候，陳歐做夢也不會想到3年后，自己竟會和另外兩個男孩戴雨森和劉輝一起做起了化妝品生意。更沒有想到的是，這個專門為女性美麗服務(wù)的垂直品類B2C網(wǎng)站“聚美優(yōu)品”(原“團(tuán)美網(wǎng)”)上線僅4個月，日訂單量就超過了1000單。按照每單通常是兩款產(chǎn)品的組合來算，相當(dāng)于1000-2000款商品。
這樣算下來，聚美優(yōu)品每月的營業(yè)額能達(dá)到數(shù)百萬元人民幣，并且保持快速增長，而且因為是保證正品，客單價通常比淘寶店要貴一些，在保證了服務(wù)質(zhì)量的同時也有一定利潤空間。公司在4個月內(nèi)迅速發(fā)展到70人規(guī)模，工位馬上就不夠用了。同時由于極為專注化妝品，形成用戶預(yù)期和反復(fù)購買的忠誠度，其流量轉(zhuǎn)化率是普通電子商務(wù)網(wǎng)站的數(shù)倍。聚美優(yōu)品得到了新東方教育集團(tuán)董事徐小平等知名企業(yè)家的投資。
聚美優(yōu)品做到目前的銷量主要是借助口碑傳播和踩對了時下流行的“團(tuán)購”風(fēng)潮。正如生活服務(wù)類團(tuán)購在今年的火熱一樣，聚美優(yōu)品這種限定品類、限定時間的輕型B2C的快速發(fā)展并非一家公司的孤立現(xiàn)象。只針對女性高端用戶群的奢侈品名品線上私賣也開始火熱起來。比如尚品網(wǎng)，其商品單價普遍在3000元到幾萬元人民幣，限定高端消費者，而且采用半封閉式的“私賣”形式。年初成立的尚品網(wǎng)的參照對象是美國的Gilt和歐洲的Vente-Privee以及 BuyVIP。目前尚品網(wǎng)上線不到半年已獲得雷軍等投資人的A輪投資。
一條曲線上的四種模式
“我們做的是輕型B2C。”聚美優(yōu)品的陳歐和尚品網(wǎng)的創(chuàng)始人趙世城不約而同地給自己的商業(yè)模式做了歸類。對B2C模式頗有研究的趙世城，在自己的頭腦中給整個電子商務(wù)世界畫了一條曲線，它的縱軸是庫存單位量(SKU)，橫軸是單位商品銷售總量。這條曲線上分布著四種模式的B2C：以亞馬遜為代表的超重型B2C；以Zappos為代表的重型B2C；以Glit為代表的輕型B2C；還有早期啟發(fā)過GroupOn，后來被亞馬遜收購的Woot，則是超輕型B2C的始祖。
問題便由這條曲線引發(fā)。為什么半年內(nèi)出現(xiàn)了許多輕型B2C和超輕型B2C，并且快速流行起來？如果從生態(tài)環(huán)境變化來看，由于超重型B2C和重型 B2C走向成熟，其各個部件，如供應(yīng)鏈、支付、倉儲、物流也日臻完善；與此同時，云端服務(wù)器成本的下降，為大規(guī)模聚集消費者購買能量，創(chuàng)造了從來沒有過的便利條件。
這一成本拐點在美國大概出現(xiàn)在2002年以后，而在中國大概在2007年以后顯現(xiàn)。正因如此，我們看到的許多“輕公司”，甚至是“超輕公司”在那時誕生。我們判斷，未來1～2年，B2C世界將出現(xiàn)一個輕型B2C發(fā)展的首次爆發(fā)點，美國GroupOn只是一個導(dǎo)火索。下半年和明年的看點是需求曲線下部區(qū)域：從大量超輕型公司中，走出的一些優(yōu)質(zhì)的輕量型B2C。
回顧B2C的發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)，歷代B2C之王的崛起都借助了一些環(huán)境變化所提供的便利，比如亞馬遜早期解決了商品在互聯(lián)網(wǎng)上的立體展示和配送的隔日送達(dá)；Zappos通過逆向物流解決了需要試穿的產(chǎn)品可退換的問題；京東商城突破了大型家電的復(fù)雜庫存管理和在物流系統(tǒng)不完善的中國建立超大型倉庫降低成本；凡客誠品通過反向定制產(chǎn)品實現(xiàn)了完全依托互聯(lián)網(wǎng)建立一個自有品牌；GroupOn通過社會化媒體和購物流程簡化解決了線下生活服務(wù)商戶的在線營銷；而Gilt通過半隱蔽的會員制“私賣”形式解決了高端奢侈品的在線營銷。
梳理歷史發(fā)展脈絡(luò)，我們可以看到，比如美國在2002年以前，由于物理和信息技術(shù)雙重資源都還不算完善，出現(xiàn)的都是偏重類型的B2C；2002年之后B2C的創(chuàng)新更多集中于媒介、信息服務(wù)和商業(yè)模式上面。在中國也類似，直到2007年，才出現(xiàn)PPG、凡客誠品等輕公司。從我們上面給出的需求曲線的視角，進(jìn)一步總結(jié)這些變化和創(chuàng)新，就不難發(fā)現(xiàn)，2007年以后一度出現(xiàn)兩極延伸的趨勢，把“重”做到極致的亞馬遜和將“輕”做到極致的Woot、 GroupOn模式分化更加明顯。而每次輕一端的延展和爆發(fā)，在隨后的1～2年內(nèi)又會出現(xiàn)回歸趨勢。從需求曲線上看，就是從超輕型慢慢攀升到輕型，比如美國的Gilt、國內(nèi)的尚品、聚美優(yōu)品等業(yè)態(tài)。
從整體上看，B2C業(yè)態(tài)正在從物質(zhì)束縛中解放出來，進(jìn)入媒介和信息服務(wù)的疆域，開拓更多元的業(yè)態(tài)。接下來，我們會深入到這條B2C基本曲線的長尾部分，來看看電子商務(wù)的模式演化是如何通過增加新約束條件而誕生的。
約束條件多少決定模式輕重
眾所周知，像亞馬遜、京東商城等重型B2C早期也是從單一品類商品開始，后來慢慢放開品類，提供更多服務(wù)，直到近幾年變成“Power by Amazon”。也就是說，走向“重”型的B2C，實際是不斷放開約束條件。越重的B2C模式，其約束條件就越少。而近期流行的團(tuán)購等模式則恰恰相反，地域、時間、品類、數(shù)量等等約束條件非常多，所以屬于超輕型模式。
分析B2C模式的約束條件，無外乎幾個維度：銷售時間、銷售地域、SKU、用戶群細(xì)分、價格、不同的服務(wù)。實際上，增加限定條件往往首先是為B2C 本身降低了成本，比如全時銷售一種商品就意味著總要有存貨，存貨的成本要么在B2C企業(yè)處發(fā)生，要么在供應(yīng)商處發(fā)生。B2C企業(yè)總是希望盡量快地把貨賣出去，提高周轉(zhuǎn)率，但全時銷售一款產(chǎn)品，庫存周轉(zhuǎn)率就被限制到某個極限內(nèi)，這個極限可能是生產(chǎn)時間、配貨時間拖延的。
一個現(xiàn)實的例子──好樂買CEO李樹斌介紹說，2007年好樂買剛成立時，并未買斷貨源，貨都在代理商倉庫里，甚至不少品牌的鞋，代理商也是放到自己地面店里。好樂買就采用原始的手段拿貨：一輛運貨車早8點到晚12點全北京跑各個店拿貨，有時候店里工作人員忙，需要等，車子又不能等，而轉(zhuǎn)一圈再回來看，鞋已經(jīng)被店員賣掉了。由于供應(yīng)商做不到其庫存系統(tǒng)和B2C對接，B2C企業(yè)只能把庫存轉(zhuǎn)移到自己這邊，才能保證用戶下單后能得到商品。
傳統(tǒng)家電賣場的極限周轉(zhuǎn)天數(shù)可能到40天就很難降低了，而擺脫了地理、物理束縛的云端企業(yè)，周轉(zhuǎn)率就可以無限提升上去。而像京東商城、好樂買這樣的 B2C，本來自身是快公司，但卻被傳統(tǒng)供應(yīng)商過于重的物理和地理限制“拖慢”。而GroupOn的巧妙在于，它不會將地面店的庫存轉(zhuǎn)移到自己這邊；Gilt甚至可以針對用戶，從名品奢侈品的設(shè)計師處定制限量版的商品，工廠生產(chǎn)好就發(fā)貨，也在千方百計避免庫存。
限定供應(yīng)量、限長供應(yīng)時間為1天、SKU數(shù)量為1款、服務(wù)完全由地面店提供，那么只要聚集到足夠多的目標(biāo)消費者，理論上可以將周轉(zhuǎn)率提到無限高。其實的極限并不是消費者的數(shù)量，而是全部消費者的欲望總和──購買的能量。而人類的欲望潛力其實是無限大的，好的電子商務(wù)模式就是找到人類欲望大壩上的縫隙，然后專注地執(zhí)行，將其鉆成大裂口。
限定條件本質(zhì)是為了更專注地執(zhí)行，為了更好的用戶體驗，形成用戶的預(yù)期，在眾多電子商務(wù)網(wǎng)站中建立品牌獨特性。比如，實際中用戶只能記住三家賣化妝品的B2C品牌，體驗稍微好一點或者有先發(fā)優(yōu)勢的，就能讓用戶每天上午10點鐘打開郵箱看一眼今天團(tuán)購什么商品。長期下來，形成固定生活習(xí)慣和心理預(yù)期的B2C品牌，將成為用戶經(jīng)常購買的一家。
不過有意思的是，從歷史上看，B2C企業(yè)的趨勢總是渴望從輕到重的。比如1999年誕生的Zappos只是限制了一個垂直品類，隨后還是走向重型化；中國2007年出現(xiàn)的凡客誠品限定了自有品牌、男士襯衫品類，但后來逐漸擴(kuò)充了品類，甚至變成了平臺；即便是GroupOn這個超輕型B2C的典型代表，現(xiàn)在也已經(jīng)開始了限制條件的放開，實質(zhì)上不再是每天銷售一款產(chǎn)品了。
這個趨勢解釋起來很容易。因為限制條件越少，獲取更大規(guī)模收入的機(jī)會就越多。當(dāng)一個企業(yè)在某種限定條件下做到優(yōu)秀，其品牌認(rèn)知、流量積累、現(xiàn)金流等足夠支撐其再放開一部分限定的時候，其必然會追求向更大機(jī)會的跨越。
輕與重的辯證法
以往重型B2C被認(rèn)為是一門苦生意，所有人都在尋找低成本、高利潤的輕模式。依據(jù)我們看到的“B2C基本曲線”，輕模式確實是存在的，并且會大量爆發(fā)，但這并不意味著重模式必然不經(jīng)濟(jì)，也不意味著輕模式永遠(yuǎn)可以保持輕資產(chǎn)。
陳歐之所以毫不猶豫地投入化妝品團(tuán)購生意，是因為他發(fā)現(xiàn)“從來也沒有過現(xiàn)金流一開始就如此良好的互聯(lián)網(wǎng)生意”。的確如此，需求曲線從頭部到尾部的模式演化，現(xiàn)金流模式也出現(xiàn)了變化：從整進(jìn)散出到整進(jìn)整出，再到整出散進(jìn)。
比如好樂買是買斷貨品，整進(jìn)散出，也就是全款結(jié)算給供應(yīng)商，再從消費者處零散收款；名品私賣的模式則是整體買斷貨源，然后在幾個小時內(nèi)集中大量銷貨，接近于整進(jìn)整出；而GroupOn則不用實現(xiàn)買斷貨源，而是消費者的錢集中大量支付到GroupOn賬戶上，然后隨著消費者去地面店實際體驗服務(wù)后，GroupOn再分批次付給地面店家，GroupOn模式天然具備一個現(xiàn)金池。
京東商城、卓越亞馬遜等，在成為某一品類商品主流渠道之前，都要拿出大量資金購買貨品。好處是可以根據(jù)庫存變化調(diào)節(jié)價格；風(fēng)險在于一旦庫存管理出現(xiàn)閃失，貨品積壓，沒有新的現(xiàn)金流進(jìn)來，有可能錯過向供應(yīng)商訂貨的時機(jī)。比如好樂買需要參加品牌廠商每6個月一次的新品訂貨會，否則就只能辛苦地到地面店等渠道掃貨。因此庫存管理的計算必須力求不出差錯，因為它影響到企業(yè)的現(xiàn)金流量表，是B2C企業(yè)致命的核心。
不過事情總是正反兩面。正因為重型B2C總是游走于成本曲線的刀鋒上，隨時有資金鏈斷裂的風(fēng)險，所以他們才具備良好庫存管理能力。好樂買從2008 年開始建立庫存管理系統(tǒng)到今天，SKU反而從5000多降到4000多，李樹斌認(rèn)為這是根據(jù)供應(yīng)鏈的情況，調(diào)整得經(jīng)濟(jì)的數(shù)量。
而另一方面，輕模式下獲取的高額利潤別以為就能坐享其成──初期其必須以更低的折扣返還給消費者，中期和后期則需要依靠重資產(chǎn)的獨占性，提供差異化的服務(wù)才能留住用戶。稀缺的物質(zhì)資源，以及高超的管理技能、卓越的經(jīng)理人才、甚至央視或者特定領(lǐng)域的核心媒體的廣告資源等，都是有限的、必須要去爭奪的資產(chǎn)。
客戶體驗也是投入巨大的一個方面。這個角度“互聯(lián)網(wǎng)”的做法是像美國鞋類B2C網(wǎng)站Zappos，將利潤投入到服務(wù)當(dāng)中—— 一次送兩雙鞋供顧客挑選，不要的直接退回去，穿一段時間不喜歡可以無條件退貨。李樹斌說，一次送兩雙的成本是占用一個商品不能賣，會降低庫存周轉(zhuǎn)率，在消費者更理性、愿意為服務(wù)埋單的美國是可以實現(xiàn)的。中國消費者目前還是價格敏感者，需要市場成熟起來。實際上，在美國Zappos也是由于利潤都投入到服務(wù)中，并未成功獨立上市，被亞馬遜收購。
以上加重資產(chǎn)的理由還有一個更為重要的背后原因就是，消費者還是更容易相信那些長期出現(xiàn)在主流媒體，提供更好服務(wù)體驗的公司。因為在制造業(yè)大國的中國，商品的真假有時候連專業(yè)的B2C企業(yè)也難以判斷。因此，B2C企業(yè)必須保證和可靠的品牌廠商或一級代理商合作，并通過長期向外界普及這種常識來獲得消費者信任。某種程度上，這些需要長期投入來建立的合作關(guān)系以及消費者信任，也在不斷讓他們從輕變重。
輕型B2C必將遍地開花
那么在B2C基本曲線上的四種模式──超重型、重型、超輕型、輕型到底哪種模式是未來一段時間發(fā)展的熱點？從現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看，超輕型模式必然要向輕型模式轉(zhuǎn)換才能持續(xù)發(fā)展；而重型和超重型模式在越來越成為少數(shù)企業(yè)的游戲，但是其形成的支撐平臺，則會進(jìn)一步推動輕型模式的爆發(fā)。
其實在B2C世界，輕和重，永遠(yuǎn)是一個辯證的問題，并不是永恒不變的。也許當(dāng)所有品牌廠商的ERP都和B2C企業(yè)無縫對接的時候，京東商城這樣的 B2C可以將倉儲實體賣給專門公司去經(jīng)營，自己只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)挖掘；也許凡客誠品為了推出更有自己品牌設(shè)計風(fēng)格的產(chǎn)品，會收購很重資產(chǎn)的工廠；也許好樂買要在總部一層開設(shè)體驗店，專門修理知名品牌的運動鞋。一切皆有可能。
而這一切變化的前提，是產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化分工更細(xì)?，F(xiàn)在已經(jīng)呈現(xiàn)的一個趨勢是，有重資產(chǎn)的B2C平臺已經(jīng)開始顯現(xiàn)作為后臺的價值。比如好樂買就具備了為探路者等國內(nèi)外知名品牌鞋廠商做網(wǎng)絡(luò)渠道，從前端到后臺的整個體系搭建的服務(wù)，也就是所謂“云庫存”的平臺系統(tǒng)。凡客誠品也有類似的V+作為許多品牌廠商的代發(fā)貨和庫存等后臺、前端管理系統(tǒng)。這些基礎(chǔ)服務(wù)平臺的建立，促進(jìn)了輕量型B2C層出不窮的產(chǎn)生。尤其是擁有某一品類百萬級以上消費者群體，營收在 1～20億美元規(guī)模的B2C，會作為中間形態(tài)大量存在。
這些輕量型B2C有的是來自于團(tuán)購等超輕型模式的演進(jìn)，比如GroupOn已經(jīng)通過用戶積累來放寬每天銷售一款產(chǎn)品的約束條件。其通過消費者的工作郵箱推送給不同的人今日適合他們的商品是什么。這種個性化推送能力、巨大的品牌黏性和極高的轉(zhuǎn)化率就是GroupOn從超輕型模式邁向輕型模式的推力。
同時，未來也會有很多一出生就是輕型模式的B2C企業(yè)。因為他們本身在傳統(tǒng)世界的優(yōu)勢和資源，可以讓他們在相對低成本運作的情況下，以及用較少的約束條件來開展B2C業(yè)務(wù)。這將為B2C領(lǐng)域帶來大量的新玩家。比如掌握消費者數(shù)據(jù)的公司將是這個中間市場的潛在競爭者，信用卡公司、電信運營商勢必會以某些形式涉足這一市場，很可能是通過和善于經(jīng)營B2C的電子商務(wù)企業(yè)合作的方式；大型的、面向消費者的互聯(lián)網(wǎng)公司也必將進(jìn)入這個市場，有可能會投資自建電子商務(wù)公司。
同時B2C和各種網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索引擎、門戶等通過資本的資源整合將越來越多，例如百度和樂天，阿里巴巴和搜狗。騰訊的布局也遲早會清晰；新浪等門戶依然不會放棄以資本運作的方式，參與電子商務(wù)和未來移動電子商務(wù)的機(jī)會。
未來的B2C機(jī)會屬于有消費者信息服務(wù)能力的公司。由于貼身了解用戶個性化需求，廣告已經(jīng)和有用信息難以區(qū)分，龐大的用戶數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)挖掘能力，無疑會使精準(zhǔn)而輕型的B2C大規(guī)模崛起，并創(chuàng)造市值10億美元以上的公司。
總而言之，沿著“B2C基本曲線”不斷誕生的新B2C模式，特別是輕型的B2C模式，將是未來5年電子商務(wù)市場的變量。
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